همیار فیزیک وبسایت تخصصی آموزش فیزیک
طرز تفکر دمینگ را در اواخر دهه ۸۰ می توان مدیریت به شیوهٔ همکاری مثبت نامید ، او از شرایط جدیدی(فرهنگ سازمانی ) صحبت می کند که دارای سه ویژگی زیر است :
● لذت در کار
● ابتکار
● همکاری
دمینگ شرایط جدید برنده – برنده را به جای من برنده – تو بازنده که در رقابت معمول است ، عنوان کرد .ضرورت همیاری و همکاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یکی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور کلی به جامعه است ، و معتقد است که با همکاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه کارمندان ،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده – برنده می‌نامد .
دمینگ مدیریت کیفیت و بهبود را در مسئولیت همه کارکنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدکیفیت را پذیرفته ، حرکتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد.
دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان ،مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است . مشارکت وهمکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه‌آور ، مورد تأیید و قبول صاحبنظران‌جهان پیشرفته امروز است .
وی متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه ” آیووا ” آمریکا است. دارای مدرک دکترا (PHD) دررشته فیزیک و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور کشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیکدان و ریاضیدان‌مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجستهٔ وقت ، فیشر۲ ، در لندن مطالعه نموده وهمچنین تحـت تأثیـر کارهای والتـر شـوارت ، مبتـکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکارگیری نمونه‌گیری وآمار قرار گرفت. سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به کار شد . وی با انتشار مقاله ” تئوری‌آماری خطاها ” تلاشهای خود را در زمینه ” کیفیت و فرایندهای کنترل ” به جهان شناساند. دکتر دمینگ در این‌مقاله عنوان داشت ” کیفیت مربوط به میزان یکنواختی کالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف ازمشخصه‌های تعیین شده منجر به کاهش کیفیت می گردد. دمینگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان‌فرو بست.بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر کرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات کرد .
براساس نظر دمینگ ، از طریق نمودارهای کنترل فرایند می توان به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت. از این دیدگاه علت انحراف از کیفیت به دو دسته طبقه‌بندی می گردد:
۱ – مشکلات یا دلائل عام که ناشی ازمسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
۲ – مشکلات یادلائل‌خاص که ناشی از کارکرد یک دستگاه ، یک قسمت ، یک کارگر یا یک روش است.
با شناخت نوع مشکل از طریق بکارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد کیفیت آنها می‌توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشکل و تغییر روند موجود امیدوار بود.از این منظر ریشه همه مشکلات‌در مشکل نوع اول خلاصه می شود و مشکلات خاص خود زائیده مشکل عام ( مدیریتی ) می باشد. به عبارتی‌از نظر دمینگ کیفیت را نباید در سالنهای خط تولید جستجو کرد، بلکه بهبود کیفیت ، کار مدیران و بویژه‌مدیران ارشد است .
علاوه بر مشکل درون سازمانی ، دمینگ از مشکل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یادمی کند. این مشکل زمانی بروز می کند که تولید کننده یا ارائه کننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان ومخاطبان فعالیت می نماید .
منافع بالقوه ناشی از کاربرد اصول کنترل آماری کیفیت ( که وی بطور ساده آن را دانش علل مشترک و علل ویژه‌تعریف کرده ) هر چند ممکن است در شکل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولی فقط قسمت بیرونی کوه‌یخ را نشان می دهد و قسمت عمده که زیر آب است ، مربوط به چیزهای دیگر می شود . وی تخمین زد که فقط۳ درصد از پیشرفتهای حاصل ، از این منابع ناشی می شود و ۹۷ درصد بقیه منافع از کاربرد همان نظریه ها وخلاصه مقالات اولین همایش ارتقای مستمر کیفیت در دانش ها برای کل سازمان ، به خصوص از طریق مدیریت بر افراد حاصل می گردد .
دمینگ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره به ژاپن بازگشت ، اما وی دیگر فقط آمار درس نمی داد بلکه آن طور که ازیادداشت های او مشخص است ، بیشتر اوقات ، کار آموزش کنترل کیفیت را به معاونان خود می سپرد و خود به‌آموزش مفاهیم مهمی می پرداخت که از آن با نام نظریه سیستم و همکاری یاد کرده است . دمینگ در یکی ازسخنرانیهای خوداظهار داشت : نمودارهای کنترل جایگزین مغز نمی شوند . در نتیجه برخی از افراد ، آنچه را اودر ژاپن آموزش داد ، همان چیزی می دانند که امروزه TQM نامیده می شود .
دکتر دمینگ ژاپنی ها را تشویق کرد با نگرشی سیستماتیک به حل مسائل بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه PCDA دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خوددکتر والتر شوارت ، آن را چرخهٔ شوارت نامید .بعدها نیز واژهٔ check ( بررسی ) را با study( مطالعه )عوض کرد که معنی جامعتر و دقیق‌تری داشت . با این تعدیل چرخه دمینگ به چرخه PDSA مشهور شد
وی معتقد است که باید TQM را در کل سازمان اجرا کرد . دکتر دمینگ برآوردن خواسته های مشتریان و فراتراز آن را ، وظیفهٔ هر یک از افراد سازمان می داند . او اظهار می دارد ” چگونه ممکن است یک فروشنده بتواندنیازهای مشتری خود را درک کند ، غیر از آنکه فروشنده و مشتری با هم و بصورت شریک کار کنند و منافع شان‌همسو باشد . برای دستیابی به چنین امری زمان لازم است .”
طرز تفکر دمینگ را در اواخر دهه ۸۰ می توان مدیریت به شیوهٔ همکاری مثبت نامید ، او از شرایط جدیدی(فرهنگ سازمانی ) صحبت می کند که دارای سه ویژگی زیر است :
● لذت در کار
● ابتکار
● همکاری
دمینگ شرایط جدید برنده – برنده را به جای من برنده – تو بازنده که در رقابت معمول است ، عنوان کرد .ضرورت همیاری و همکاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یکی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور کلی به جامعه است ، و معتقد است که با همکاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه کارمندان ،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده – برنده می‌نامد .
دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳ ، پیش از فوت ، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف‌نامید . سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است :
۱ – توجه به سیستم
شکی نیست که بهینه سازی یک زیر سیستم ، ساده تر از بهینه سازی یک سیستم جامع است . اما این کار ،گران تمام شده و با آن که به نظر می رسد بهبود حاصل می شود ، در واقع موانعی ایجاد می کند که سد راه‌پیشرفت اصیل خواهد شد . به علاوه بهینه سازی در یک قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در کل‌این تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود .
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از : سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامه‌آن تا دانشگاه ، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه ، اثر مخرب سیستم نخبگان ، پرداخت های تشویقی ،مدیریت از طریق نتایج ، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های کمی برای پیشبرد کار .
اغلب یک شرکت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر ، صاحب تکهٔ بزرگ تری‌از یک کیک شود . چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد ، نتیجهٔ نهایی زیان بار است . هدف اصلی‌باید پختن کیک بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شرکت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن می کنند .
۲ – اطلاع از دانش و نظریه های آماری
این موضوع ، مواردی نظیر : اطلاع از تغییرات ، قابلیت فرایند ، نمودارهای کنترل ، تعاملات و توابع خسارت راشامل می شود . باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد .
اولا” دو نوع علت برای تغییرات وجود دارد : علل ویژه و مشترک . علل ویژهٔ تغییرات در یک فرایند ، محصول یاخدمت آنهایی هستند که از عملکرد بقیه به طور دایم جلوگیری می کنند .
این علل ویژه ، از قبیل : تغییر کاربرتغییر نوبت کار یا دستورالعمل های کاری ، اغلب به سادگی وارد عمل می شوند ، اما می توان آنها را به آسانی ازطریق خود کاربر از بین برد . از طرف دیگر علل مشترک آن هایی هستند که پس از محو شدن علل ویژه بروزمی کنند و به طراحی یا فرایند عملیات یا سیستم مربوط می گردند مثل : طراحی ضعیف ، تجهیزات ناکافی ونارسایی روش های اجرایی ، ممکن است این علل را کارگران تشخیص دهند ، ولی فقط مدیریت می تواند آنهارا از بین ببرد .
دمینگ معتقد بود ، مدیرانی که از درک این تغییرات عاجز باشند و دو نوع تغییر یاد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند.
۳ – نظریه دانش
کسب دانش نمی‌تواند از بکارگیری آن جدا باشد ، بنابر این دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه‌می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای‌فرایندها ، زمینه یادگیری مداوم ، بروز خلاقیتها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند .
۴ – دانش روان شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است ، بطوریکه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون ، دارای انگیزه های ذاتی هستند اماممکن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملکرد ، انگیزه های ذاتی آن ها راتضعیف کند و یا از بین ببرد . این قبیل اعمال ، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می برد بنابر این بایدانگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری ، لذت بردن از کار و آموزش تقویت نمود .
دمینگ مدیریت کیفیت و بهبود را در مسئولیت همه کارکنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدکیفیت را پذیرفته ، حرکتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد .دمینگ انتظار دارد که مدیران ، تغییر یافته ، با کارکنان سطوح عملیاتی مشارکت داشته و کیفیت را بدون‌اندازه‌گیری هزینه‌های کیفیت ، با سنجش آماری مدیریت نمایند . دمینگ هزینه بزرگ کیفیت را تحویل‌محصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است که قابل اندازه گیری نیست
دکتر دمینگ کل فرایند را بصورت عملیاتی یکپار چه توصیف نموده و اعتقاد دارد که از درون دادها تا استفاده‌واقعی از محصول نهایی همه یک فرایند محسوب می شوند ، اگر در آغاز کار مشکلی وجود داشته باشد کل‌فرایند و محصول نهایی از آن متأثر می گردد ، بین سازمان و مشتری ، بین سازمان و تدارک کننده ، بین‌سازمان و کارکنان سدی وجود ندارد ، فرایند دارای وحدت است و هر چه هماهنگی بیشتر باشد ، نتایج بهتری‌بدست می آیند .درک فلسفهٔ مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است :
۱ – کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد ، برعکس ، دایما” می توان هر دو را بهبود بخشید .
۲ – معنی واقعی کیفیت متناوب از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابی‌را به اشتباه کیفیت می دانند . از دیدگاه دمینگ ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد ، و عنصرمهم کیفیت ، همسانی بهبود یافته است .
۳ – نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست . بسته به اینکه ما بایک سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم ، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم . سیستم باثبات هم‌موفقیت و هم شکست تولید می کند . کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کارکردن روی‌سیستم قابل دستیابی است .
۴ – همیاری ، امری اساسی است که به بهبود می انجامد .
بررسیهای دمینگ نشان می دهد ، هفت بیماری مرگبار مدیریت ، که پایداری ، استمرار و کیفیت‌محصولات و خدمات مؤسسات را تهدید می کند، عبارتند از :
۱ – فقدان یک عزم ، اراده و هدف دائمی و مستمر
۲ – توجه و تأکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
۳ – ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه کارکنان ، بررسی شایستگی ها
۴ – جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
۵ – مدیریت بر اساس ارقام قابل رؤیت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که قابل رؤیت نیستند و یا نمی توان‌آن‌ها را تشخیص داد .
۶ – هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
۷ – هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی(ضمانت)
ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار ، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می کند :
● به امید معجزه نشستن
● جستجو برای الگوها
● متفاوت دانستن مشکلات سازمان خود
به منظور برخورد مناسب با موضوع ، دفع بیماری ، ارتقا و بهبود کیفیت ، دمینگ سه کلید ارتقای کیفیت ، سه‌نوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.
● سه کلید ارتقای کیفیت عبارت است از:
۱ – استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
۲ – قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسله‌مراتب‌ادامه دارد.
۳ – هر کار ، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت اندام‌وار فعال است .
● سه نوع کیفیت عبارت است از :
۱ – کیفیت طراحی
۲ – کیفیت انطباق
۳ – کیفیت عملکرد
رهیافت سیستماتیک و منظم چنین تفکری نسبت به مسائل کیفیت ، دستور خلاصه ذیل را پیش پای‌قرار می دهد:
▪ برنامه ریزی کنید
▪ اقدام کنید
▪ پیاده کنید
▪ ارزیابی کنید
● اصول چهارده‌گانه دمینگ
۱ – ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات
۲ – پذیرش و بکارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان
۳ – خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرایند
۴ – خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل ” صرفاً قیمت پائین “.
۵ – توجه به بهبود و بهینه سازی مستمر فرایندها به منظور کاهش مستمر ضایعات
۶- برقراری آموزشهای شغلی برای مدیران و کارکنان
۷ – برقراری روش نوین رهبری ” بجای تشخیص مقصر کیست ، به موضوع مشکل در چیست ، توجه کنید”.
۸ – از بین بردن ترس در سازمان
۹ – از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف
۱۰ – خودداری از شعار دادن ، موعظه کردن و هدف گذاری برای کارکنان
۱۱ – حذف اهداف کمی برای کارکنان و مدیران
۱۲ – از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کارشان میگردد .
۱۳ – تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی
۱۴ – تعهد مدیریت را باید به کیفیت و بهره‌وری و اصول فوق آشکار سازید و همگان را برای تغییر و تحول‌بسیج کنید.
در ۱۹۸۰ از شبکه های تلویزیونی آمریکا برنامه ای بنام دستورهای دکترها پخش شد . در این برنامه ، از دکتردمینگ سئوال شد که ” چرا ژاپنی ها به توصیه های او گوش دادند در حالی که آمریکاییها ۳۰ سال تمام او را فراموش کردند ؟”. دمینگ پاسخ داد : “مهم نیست که یک مدیر ژاپنی چه قدر پیر یا چه قدر موفق است مهم‌این است که او مشتاق یادگیری است و احساس می کند که می تواند به سبب این آموزش ها به بهترین نحوکارهایش را پیش ببرد.” دمینگ بر زنده کردن شعار آموزش تا ابد تأکید و پافشاری دارد
. وی در این باره می‌گوید لازم نیست به بچه ها پولی بدهیم یا آنان را بترسانیم تا زبان مادری خود را یاد بگیرند یا جهان اطراف خودرا بشناسند . دکتر هنری آر ، بنیان گذار جامعهٔ دمینگ بریتانیا در اولین یادوارهٔ دمینگ در بریتانیا ، تحت عنوان‌انسان و پیامش اظهار داشت :”آخرین جمع بندی من این است که او به رغم نبوغ ، دانش ، فهم و تجربه‌همچنان با کمال تواضع مشتاق یادگیری از هر منبع و مأخذی بود ، پس چرا ما به هر بهانه از یادگیری بازمی‌مانیم ؟”
دمینگ پیروزی و بقا را از آن شایستگان می داند و اظهار می دارد مؤسساتی که اراده راسخ و مستمری برای‌بهبود و بهسازی همیشگی کیفیت ، بهره وری و خدمات داشته و با اطلاعات کامل و پشتکار مداوم فعالیت‌نمایند ، شانس بیشتری برای باقی ماندن خواهند داشت .
دمینگ توصیه می کند که از شعار دادن ، موعظه کردن و هدف گذاری برای کارکنان پرهیز نمایند و معتقد است‌که اغلب پوسترها مخاطبین را اشتباه گرفته و مشکلات را به کارکنان نسبت می دهند ، در حالیکه ناشی ازسیستم هستند . پوسترهایی که به کارکنان آگاهی و اطلاعاتی در زمینه کار و فعالیت و عملکرد مدیریت ارایه‌می‌دهند و در مورد آموزشهای اجرا شده سخن گفته و از اطلاعات آماری برای تهیه آنها کمک گرفته شده و یا درمورد سرپرستی و رهبری هوشمندانه به جای سخت تر کار کردن تبلیغ میشود ، باعث بالا رفتن روحیه و درک‌مدیریت و عملکرد آن توسط کارکنان میگردد.آقای دمینگ عوامل زیر را از موانع احساس غرور استادکاری و لذت از کار می داند.
